在疫情导致的经济寒冬，部分企业出现资金周转困难、业务线停滞等一系列问题，部分中小型企业甚至因此倒闭。但是，奇迹仍会诞生！位于浙江仙居县的一家竹制品公司在这个寒冬里，获得了较好的利润增长，品牌也有了巨大增值，只因为它是宝洁公司的研发生产合作伙伴，手握宝洁的4000万美元的大单！

 

可是，宝洁为什么会跟一个小小的竹制品公司合作？以往跨国公司选择的的中小型合作企业，基本都是OEM（定点生产，俗称代工），更多的是生产者或者供应商。而这个竹制品公司是如何成为黑马进入了大公司的研发环节，建立了新型的供应商关系呢？

 

今天我们就来详细剖析一下其中的缘由，不管你是有自己研发技术和创新成果在寻求更好合作伙伴的中小企业，还是希望用创新驱动增长的大公司，相信宝洁的实践都能带给我们启发和一些值得借鉴的地方。

 

宝洁公司，始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一。所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，或许你没有听说过宝洁这个公司，但你一定用过他们的产品！比如：玉兰油，海飞丝，飘柔，舒肤佳，吉列，佳洁士，汰渍等。

 

前面提到的竹制品公司，名称叫“味老大”，主营业务是生产竹制工艺品自营出口和毛竹种植、研发，比如竹制工艺厨房用品和竹制工艺小家具等。

 

这样两个看起来完全不搭边的企业，却联合打造了一个有望成为价值10亿美元的产品（一种电子香精释放器）。这种奇迹故事，其实在宝洁从研发转向“联发”后，变得司空见惯。

 

那么，什么是“联发”呢？这里就必须得提到帮助宝洁成为全球最具创新能力企业之一的Connect+Develop项目，简称”C+D”，以及这个项目的发起背景。

 

宝洁公司拥有7200多名研发人员，每年在研发上投入超过130亿，在全球拥有超过3.8万项有效专利，是专利总数最多的日用消费品公司。但是他们只有10%的专利应用到了企业产品上，而很多产品需求自己的研发团队却又无法满足。

 

1999年之前，宝洁都是内向型的研发文化。宝洁内部的专利、商标、商业机密和专有知识等，都被宝洁作为阻止竞争对手模仿自有产品，而故意制造的障碍。

 

2000年后，为了获得更高的投入产出比，实现更高的增长率，快速的满足消费者需求，宝洁进行了企业文化的变革，他们转型为一个外向型和乐于合作的公司。

 

宝洁开启了一系列的创新之举。

 

首先，他们在一些众包商业模式的中介网站上跟全世界的科学家和工程师都建立了联系，寻求各项创新提案在全球范围内的最优配置。2007年，宝洁建立了C+D网站，包括英文，中文和日语三个网站，相当于宝洁的创新资产集市。

 

他们设置了一个新的职位“外部创新主管”，创建了一个由技术经纪人组成的创新侦察兵队伍，全世界范围内搜寻对公司有重大技术突破的专利和专家学者。

 

其次，他们进行了一项名为“技术型企业家”的项目，在这个项目里，全球50多万名独立发明家成为宝洁的创新服务提供商。他们在评判创新标准时，把可以被感知的客户价值也被放到了第一位。

他们宣布所有的专利技术在产品投放后3年内或者在专利授权后5年内，都可以对外发许可证。他们自己也跟更多人进行合作，甚至包括他们的竞争对手。

 

最后，到2006年，他们的研发生产力提高了85%。他们的创新能力极大的提高，而研发成本却下降了许多。

 

2007年，因为环保的要求，宝洁需要为品牌“纺必适”（即上文提到的一种电子香精释放器）寻找一个竹制品的合作伙伴。而竹制品公司“味老大”，因为自身的技术优势，成为了宝洁技术研发外部合作的伙伴。

 

面对自己的研发短板，宝洁采取了寻找外部研发生产的策略，而味老大也积极的进行了技术升级满足了合作的技术要求，并借助这次合作在经济危机下开辟自己新的增长点。

 

在技术转移转化领域，宝洁有非常优秀的多年实践经验值得我们借鉴和学习，他们跟外部研发机构，企业，个人，高校等都有很多成功的合作案例。